样本分析发现，2016年销售额同比增幅超过20％的企业有5家；增速大于10％的企业达12家；2016年仅有44.7％的企业销售额同比增长；销售额同比减少的企业将近一半，达到了55.3％，其中降幅超过10%的企业有15家，占到了整个样本企业的近1/4。

二、百货业仍面临多重压力

从零售市场竞争环境来看，电商冲击对百货店的蚕食仍未停止；购物中心的分流越来越重，对百货店的人气“截流”依在延续。此前，购物中心主要涌现于一二线城市，百货店关店也主要出现于一二线城市，但在“渠道下沉”策略之下，三四线城市成为购物中心主场，而三四线城市的市场承载力更弱，百货店抗冲击能力不强，开始同样面临客流减少、销售下降的困境，闭店潮仍在延续。与2015年关闭31家百货店相比，2016年关店数量有所增加，如太平洋百货关闭2家门店，英国老牌百货玛莎关闭10家门店，关店主要集中在一、二线城市，并且出现向三、四线城市扩散的趋势，关店主要分为收缩型、调整型、整合型三种情况。

三、转型探索更加稳健务实

实体零售转型趋势日渐明朗，企业开始重新追求商品力、服务力、供应链能量及平台价值等零售本质的回归，契合新的消费潮流、客群匹配，致力于内部效率的提升。随着转型升级进入深水区、攻坚期，转型创新更加理性和成熟。面对扑面而来的消费新潮流，商业新模式，零售新技术，众多零售企业不再生硬照搬复制，不强求一蹴而就，而是立足自身的市场环境，聚焦自己的目标客群，客观判断，理性选择，利用独特的资源禀赋，找到稳健务实的切入点，进行具体环节的落地实施，走出各具特色的转型之路。

四、多业态发展成为主流

百货零售企业通过多业态发展深化区位优势，提升企业竞争实力和水平，通过高频业态和低频业态，高渗透率业态和低渗透率业态的相互协同，实现业态互补。长久以来以商品销售为主的商业模式正在转变，百货业正在积极打造丰富多彩的生活方式体验场所，体验性消费不断推向极致，极大改变着传统零售基因，社交属性和主题概念的植入，为消费者带来多元化的消费体验。茂业、物美、步步高等区域龙头，或通过行业内的资本渗透、择机收购，或跨界开拓新消费领域，做深做强区域市场，提高品牌的区域渗透力，实现区域深耕的整合优化。

五、供应链谋求深度合作

随着零售变革的全面展开，特别是全渠道转型升级的深入，传统零售商改变在供应链中的被动地位，越来越多地参与到供应链建设中，零供关系进一步发生变化，零售商与品牌商及供应商加强深度合作，包括参与库存管理、终端销售管理及数据共享，提高精细化运营能力，逐步实现深度联营，达到单品管理，一方面，促使渠道扁平化，共享平台资源，更好地满足消费者需求，另一方面，获取终端消费信息反馈，帮助上游供应端企业形成有效新供给。零售企业之间的竞争已从内部运营效率的竞争延伸到供应链效率之间的竞争。

六、积极变革组织管理

传统零售企业的组织形态已不适应“以消费者为中心”的转型发展，百货零售企业需要重新打造柔性的、简化的、扁平的组织架构，建立合理有效的绩效体系和决策机制。作为中国百货零售业代表性企业的北京王府井集团持续创新组织机构变革和体制机制，围绕顾客端和商品端建立全渠道中心和商品资源中心，强化两大资源和两大能力的整合，管控和全面提升。另一传统百货的代表武汉中商百货大胆进行商贸体制改革，实行总部宏观管理，变革总部招商体制，增强门店主动应对、自主经营、自负盈亏的能力，有效激发门店自我创造潜能。2016年中商百货八城九店毛利额同比增长15.5％，毛利率同比提高2.8％，利润同比增长192％。新世界百货对总部和各区域的组织架构进行全面梳理和调整，以确保集团战略得以快速及有效的推进和执行，全面提升营运效率和竞争力，2016/2017中期业绩显示公司净利润同比增长54.6％。