目前中国汽车保有量占欧洲的60%左右，预计到2025年赶上欧洲。随着车龄提升，中国在全球后市场的地位越来越重要。再加上中国客户重视客户服务，愿意为服务溢价买单，因此后市场玩家需要考虑客户体验的两个因素：

定制化产品。中国地域复杂，各区域的客户需求不尽相同，一刀切式的服务方式可能行不通。因此客户需要制定化的优质服务。包括定制化道路救援服务、上门服务和洗车服务等。

留客手段。为了满足中国后市场需求，行业玩家需要利用差异化来留客（例如会员体系）。

超过40%的行业专家认为，未来十年中国汽车后市场产业将迎来巨变。期待其中的玩家能调整产品、销售和留客策略。

2.2下一代汽车兴起

2.2.1电气化将缩小利润池

动力总成的电动化，将对后市场产生非常具体的影响：

新型技术能力。随着电气化程度的深入，越来越多的新型部件（电池、电机等）将涌现，这些部件对后市场玩家有技术性要求。

环保型配件和服务。电动化的普及增强了客户对可持续性的需求，对于后市场玩家，有机会通过以下方式获取竞争优势：1)让产品和运营更有可持续性（例如翻新零件）；2)开发环保型甚至零排放的供应链；3)在市场传播中强调“绿色”。

不同的服务项目。电动车不减少，磨损少，售后维修费用比传统内燃机汽车低40%左右。但这并非严格意义上的利润池“缩水”，因为在技术、产品和信息方面还有投资机会，以满足可持续性发展的需求。

2.2.2软件愈发重要，需要新能力

软件将成为汽车的核心。传统的、机械式的维修门店将在后市场生态中难以立足。超过50%的专家认为后市场的服务比配件更重要，40%的专家认为服务和配件一样重要。对于开始构建软件能力的后市场玩家而言，在两个特定领域中拥有巨大的潜力：

图：未来服务将比配件重要

维护和监控。远程诊断帮助OEM厂商在汽车生命周期的早期识别技术问题，帮助他们利用软件更新或者优化响应潜在的召回风险，降低召回或者事故概率。

虚拟维修支持。对于维修门店来说，更强的软件能力创造了远程替换模块或提供“虚拟指导”服务的潜力，这两种方式都降低了客户到门店服务的时间和成本。这些基于软件的功能和服务，可以促进品牌差异化，创造营收，降低成本，有助于提升软件在后市场的价值。

2.2.3自动驾驶的发展将减少事故和维修量

过去几年，驾驶辅助系统销量每年增长23%，当然，全自动驾驶汽车在2030年不大可能投入市场。但是大胆预测，2030年出售的乘用车中，约50%是高度自动化的，约15%是全自动化的。汽车自动化程度提升将通过多种方式影响后市场：

事故量降低。驾驶员操作行为弱化将降低事故量，美国90%的事故是驾驶员造成的。这不仅影响后市场直接玩家（例如钣喷中心），还会影响保险公司等中介结构。他们都需要调整业务模式。

改变服务需求。虽然自动驾驶汽车的磨损量降低，但是传感器等零部件激增，这些部件需要诊断和检测。此外，客户和汽车之间的交互将发生变化，汽车可能自行前往维修门店，客户和门店之间的接触形式也将改变。

责任增加。由于“驾驶员”在汽车运行过程中活跃度降低，在此过程中的责任可能前移给OEM厂商。这可能使得OEM支持的服务模型优于独立第三方的服务和维修模型。

事故车维修是当前后市场的核心业务之一，我们预计，到2030年，主动安全功能将300亿欧元移出后市场利润池，自动驾驶汽车将额外的100-800亿欧元移出后市场利润池。

2.2.4网联汽车可进行维修预测

一系列传感器和互联网服务提供了众多功能，例如路线跟踪、停车和查车、事故和故障辅助功能、经销商搜索、车辆状态信息等。对于后市场玩家，网联性程度增强，帮助他们与客户建立更为紧密和直接的关系。

推荐和反应。先进的故障分析服务，不仅需要路边救援，还需要传输事故数据，预测配件需求，推荐合适的服务。这项服务还会推荐相应的服务地点，消费者调研显示，美国、德国、巴西和中国约60%的司机会遵循这一建议。

预见性的维护。网联汽车持续发送状态数据可以对汽车进行及时分析和检查。如果发现实际或潜在故障，可以采取适当的行动。这种预见性的维护允许对汽车进行持续性的改造，在维修门店更好的分配工作负载。

远程车载诊断。预见性的维护将以实际驾驶行为和汽车使用情况为基础，而不是定期服务于汽车。通过维护建议，这种服务可以提高门店的流量，特别是在客户保修期满，忠诚度下降的情况下。

新型数字化服务。网联性让数字化服务成为可能，客户可以根据具体需要购买服务。（例如交付和移动相关的服务，保险服务，个性化推荐等。）

网联性让汽车成为一个系统，这就带来一个问题：未来谁将拥有客户联系？60%的后市场专家认为，OEM将是关键玩家。这些玩家掌控数据和客户接口的程度将取决于未来的监管政策。

图：OEM的控制力更强

2.3竞争力变化

随着游戏变化，玩家也将随之而变。在后市场价值链中，占据关键位置的公司将以两种特定方式发生改变：有哪些玩家？他们如何参与？

2.3.1新玩家进入市场

在整个汽车价值链上，新玩家首先只会关注几个领域，针对特定的、有利润的细分市场。汽车后市场专家认为，新的玩家，特别是数字化和电商玩家，将会扩大其价值链领域，在未来越来越强大。

图：新玩家的竞争力将变强

2.3.2行业整合将加速

后市场越发达，交易层面的整合程度越高。大多数全球后市场将遵循北美和欧洲市场的整合路径。一个典型的例子就是美国的4大配件批销商，占据了50%左右的市场份额。

图：新玩家的竞争力将变强

2.3.2行业整合将加速

后市场越发达，交易层面的整合程度越高。大多数全球后市场将遵循北美和欧洲市场的整合路径。一个典型的例子就是美国的4大配件批销商，占据了50%左右的市场份额。

图：过去5年北美后市场发生了近600起并购交易

整合压力最大的是需要达到临界规模并利用规模效应的零部件分销商，汽车的多样性、诊断和维修的复杂性、客户的需求给小型维修门店带来了压力。零部件分销商的并购意愿更明显，以扩大规模并寻求国际化。过去几年，欧洲零部件分销商领域也发生了几起大的并购交易。

OEM厂商也面临挑战。因为随着汽车车龄增加，它们在后市场的份额将大幅下降，新兴市场尤其如此。为了应对这一趋势，OEM厂商推出了第二服务模式、第二品牌、二手配件或者再制造配件，与独立后市场玩家竞争。OEM厂商也在优化客户体验，引入差异化服务产品，例如提高车辆网联性以增强客户粘性，并使服务决策自动化。

为了应对日益增长的车辆复杂性，维修门店有向规模化和专业化方向发展的趋势。特别是在新兴市场，品牌、设备、培训和高端教育的需求更为旺盛。

零部件供应商趋向于提供更为完整的汽车子系统，帮助他们触达终端客户。例如马勒的售后服务解决方案部门，博世在中国的特许经营项目，大陆的连接技师项目，利用增强现实指令辅助诊断和修复。

2.4趋势对后市场生态系统的影响

除了对个别汽车后市场玩家的业务模式和运营优先级产生影响外，上述趋势还将在三个领域深刻改变市场的核心结构。

价值链的中断。上述行业趋势将影响到后市场价值链上的所有玩家，对他们来说机遇和挑战并存。举例来说，随着软件越来越重要，零部件制造商的产品价值将发生变化；配件分销商要与带有数字化基因的玩家竞争；汽车电气化兴起，意味着传统服务和维修门店要和专业电动汽车门店竞争。

客户参与度更高。技术创新和行业接口增多，将提高客户在后市场结构中的能力。未来客户能收到车辆提供的维修门店建议，包括完整的成本估算，并决定是否遵循该建议，或者根据价格、位置、质量来选择独立维修门店。随着价格越来越透明，玩家们需要做出差异化，例如通过价格竞争或者提供特殊服务体验。

利润池的转移。这些趋势带来的最终结构性变化是利润沿价值链的转移。对于每个利益相关者来说，这种转变将是双向的，其规模将取决于玩家的接受程度和变化速度。例如OEM和一级供应商将从后市场赢得更多价值，因为网联性帮助他们接近客户。但是随着汽车软件和平台的介入，利润可能转向科技巨头或者软件供应商，传统配件分销商和维修门店的压力将增大，因为OEM、中间商、在线服务商的终端客户触达能力变强，削减了部分利润。另一方面，分销商和门店可以通过整合、合作或者提高专业化，来提高市场占有率。连接客户和服务的中间平台将创造新的机会。与此同时，中间商的部分利润受到OEM的威胁。

颠覆性的趋势可能显著改变后市场格局。80%接受调研的专家认为OEM将成为主要受益者，我们有不同观点，我们认为如果一级供应商和独立后市场体系迅速做出反应，他们也将成为利润转移的赢家。

图：利润池转移的3个可能性场景